作者 | 柴旭晨
编辑 | 周智宇
在刚刚过去的2025年，中国汽车市场经历了一场惨烈的洗牌。新势力、合资、BBA们几经沉浮，各领风骚后，行业的洗牌更快更频繁了。
在自主品牌加速仰攻的环境下，对腹背受敌的合资品牌而言，活下来再谈成了当下最关键的事。泥潭中，上汽大众用成绩单回应了质疑：2025年终端累计销售106万辆，稳住了基盘，保住了“百万俱乐部”的资格。
这位合资巨擘初步完成筑底，但后面的市场会愈加疯狂，它也顺势准备了一系列手牌。
上汽大众销售与市场执行副总经理傅强向华尔街见闻表示，“2026 年我们将正式进入战略反攻，核心是以 ID. ERA 命名的全新新能源产品序列。同时上汽奥迪品牌将集中发力。上汽大众 2026 年将推出 7 款新能源车型”。
“3 月起，我们将进入密集的新产品发布期，基本上每季度推出一款重量级产品，每月均有新产品上市”。傅强如是说道，这也意味着上汽大众准备在2026年与新势力们真正地“拼刺刀”了。
稳住基盘去年，可谓是上汽大众的筑底之年。
在燃油车市场整体萎缩的背景下，上汽大众大众品牌燃油车市占率不降反升，达到8.3%。全年终端销量达到了106万辆，在燃油车式微的当下并不容易。
拆解销售结构可以发现，支撑起上汽大众的依然是消费者熟悉的产品：帕萨特、朗逸、途观在2025年国产新能源车型崛起、合资品牌价格战等冲击，但各自仍有月销2万辆左右的水平。另一边，上汽奥迪全年销量为4.7万辆，销量规模虽未达预期，但它23%的同比增长率跑赢市场。
目前大众汽车仍保持中国外资汽车品牌销量第一，上汽集团也希望今年重回中国上市车企集团销量头把交椅。这就要具体分析上汽大众去年的长短板，集中攻克。
事实上，几乎所有的在华合资品牌，都要面对燃油车占主导的困境。背后或许是行业敏感度偏低，也可能是路径依赖。如何平衡庞大的燃油车业务体量与新能源转型需求，无疑是一项挑战。
去年上汽大众的新能源车型销量仍然以ID.系列为主，但除了大众ID.3能稳定贡献月均3000+的销量外，其余车型的市场表现未能达到预期，在上汽大众整体销量中的占比相对有限。
这就是上汽大众去年面临的核心挑战，转型迫切，但主力依旧是油车。但贸然拆掉油车台柱子去ALL-IN电车并不现实。相比于刻意追求新能源占比，上汽大众更加迫切需要的是一个清晰的产品规划与未来发展方向。
在业内人士看来，最理性的决策就是采取双轨并行策略，挖掘燃油车潜力的同时加码新能源车。
去年，上汽大众的核心战略是油电同进+油电同智。“我们会持续投入油车，利用优势资源做强第一曲线，而新能源更是必须走好的第二曲线。”上汽大众总经理陶海龙向华尔街见闻直言。
一年前，从途昂Pro到帕萨特Pro、途观LPro、朗逸Pro，上汽大众用智能化争取到了一批希望上车智能化的油车存量用户。正如市场反馈所示，Pro家族在2025年销量爆发，其中途昂Pro的占比甚至超过了车系的三分之一。这证明用户抛弃的不是燃油车，而是不智能的燃油车。
但从整个行业发展大势来看，国内全面向新能源转型已势不可挡。上汽大众稳住油车基盘的最终目的，其实是为电车储蓄能量。
稳住了燃油车的基本盘，就稳住了现金流和品牌声量，为上汽大众腾出手来在新能源领域发动总攻提供了最坚实的后盾。下一阶段出牌的核心，就是要靠具备核心竞争力的新能源车型去市场收复失地。
转守为攻进入2026年，上汽大众的姿态发生了根本变化。如果说此前是“跟跑”，那么现在上汽大众今年的核心关键词只有一个：反攻。
这场反攻的弹药库已经填满。上汽大众将在2026年密集投放7款新能源产品，覆盖纯电、混动、增程全技术路线，彻底补齐短板。
最受瞩目的全新新能源序列ID.ERA，上汽大众销售与市场执行副总经理傅强向华尔街见闻表示，“ERA序列的推出完全基于中国市场从0到1打造的产品”。
ERA首发就是旗舰，据了解ID.ERA 9X是款增程车，综合续航里程或超1000公里，将与问界M9、理想L9、领克900、极氪9X等热门车型直接竞争。
这不仅是一款旗舰SUV，也承载了上汽大众在增程技术路线上的野心。在理想、问界靠增程大杀四方的当下，上汽大众不再执拗于纯电，而是务实地拥抱市场需求。ID.ERA的出现，意味着大众不仅要有德国技术，更要有中国速度和定义。
对上汽大众而言，ID.ERA 9X的成败关乎着合资2.0模式的成败。ID.ERA系列之外，上汽大众在新能源领域的另一个重要布局，来自于AUDI品牌。
作为上汽与奥迪深化合作的产物，全AUDI品牌是2026年的另一张王牌。首款车型AUDIE5Sportback将直接切入豪华纯电轿跑市场，而紧随其后的SUV产品E7X，将进一步扩充AUDI的科技感的豪华阵营。
根据上汽大众官方规划，2026年将会推出7款全新的新能源车型，并且覆盖纯电、混动、增程三种动力模式。傅强对此表示：“从2026年3月起,上汽大众将进入密集的新产品发布期，基本上每季度推出一款重量级产品，每月均有新产品上市。”
但合资企业的流程惯性、品牌认知重构的漫长周期，以及新能源汽车红海竞争，都意味着这场转型不会一蹴而就。
陶海龙直言，“合资企业与新势力特别是以华为为代表的新势力存在一定差异。但外界或许不了解，合资企业要打破传统技术导向模式、从以技术引进为主的合资1.0时代转向合资2.0时代，其转型难度之大”。
在他看来，上汽大众转型成功的标志不能仅取决于产品推出，更重要的是公司体系、文化与理念能否适应新汽车时代的要求，为此，上汽大众在内部进行了一系列组织体系变革，在营销团队方面，上汽大众引入了华为GTM组织，并全面导入IPD与IPMS流程系统。
这对于一家传统的合资车企而言，无异于一场“换血”。
革命加速在传统的合资车企模式中，研发、生产、销售往往是割裂的“烟囱式”结构。德国狼堡定义产品，中国工厂负责生产，销售公司负责卖车。这种模式在卖方市场时代效率极高，但在瞬息万变的智能电动时代，它太慢了。
陶海龙认为，要在中国市场持续发展，留在牌桌上至关重要，未来3至5年极为关键，每款产品如何定位、实现什么目标，需通过组合拳策略统筹。
引入IPD流程，意味着上汽大众将打破部门墙，实现“以客户需求为导向”的研发。产品定义不再是闭门造车，而是基于对中国市场的敏锐洞察。每一个车型项目组都将成为一个独立的“作战单元”，对最终的市场结果负责。
引入GTM流程，则意味着营销的前置。在产品还在图纸上时，如何卖、卖给谁、核心卖点是什么就已经被确定。这将极大地缩短产品从SOP（量产）到上市交付的周期，真正做到“上市即交付，交付即上量”。
上汽大众总经理陶海龙及其前任贾健旭，都是典型的“行动派”。他们深知，要跟新势力“拼刺刀”，光有好的产品不够，必须要有跟新势力一样快的决策速度和执行效率。学习华为，就是为了让这头大象学会跳舞，甚至学会“短跑”。
2026年的中国车市，注定是更加残酷的淘汰赛。
对于上汽大众而言，这不仅是销量之战，更是模式之战。它正在试图走出一条前无古人的路：在保持德系品质与制造底蕴的同时，通过全方位的本土化和组织变革，获得堪比新势力的灵活性与智能化能力。
如果说ID.3的成功只是上汽大众在新能源水域的一次试探，那么2026年ID.ERA与AUDI品牌的双线出击，配合华为式的组织再造，则是其主力舰队的全面开火。
曾经，人们怀疑大象能否转身。现在，上汽大众试图在行业洗牌高潮，完成对自己的迭代，以图最终留在牌桌。
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